El Plan de Recuperación español va camino de convertirse en el mayor estímulo al consumo y al lobby de la consultoría que ha conocido este país, disfrazado de transformación productiva. Cinco años después de que se aprobara el programa NextGenerationEU, lo que iba a ser la palanca definitiva para modernizar el tejido industrial corre el riesgo de pasar a la historia como un nuevo «Plan E», esta vez con barniz verde y digital. La peculiaridad es que la factura de los proyectos fallidos la pagarán las generaciones futuras vía deuda pública. Conviene explicar por qué.
España se convirtió en uno de los principales receptores de este Mecanismo de Recuperación, con un plan que llegó a contemplar hasta 163.000 millones de euros entre créditos y transferencias. Sin embargo, la prueba del fallo estructural arranca en el propio diseño del plan. La elección del modelo de hitos y objetivos imponía, en teoría, una rigurosa rendición de cuentas: Bruselas pagaba por resultados certificados, no por gasto ejecutado. Pero esa exigencia, trasladada sin anestesia al rígido entramado administrativo español, devino en una camisa de fuerza. Sometida a plazos estrictos y a una proliferación de controles, la Administración se vio maniatada por estructuras de personal insuficientes y una cultura institucional que prima evitar el error sobre la agilidad.
La propia Comisión Europea acabó asumiendo el problema. En junio de 2025 instó a los Estados a simplificar los planes para maximizar la absorción antes del límite de agosto de 2026. España respondió a final de año con una Adenda de Simplificación que reformuló unas 160 medidas. Que la solución llegara cinco años después del arranque del plan evidencia que los ministerios marcaron originalmente unos objetivos a la ligera y completamente sobredimensionados.
Frente a esta Administración desbordada, el sistema reaccionó construyendo una estructura paralela. Las grandes firmas de servicios profesionales se instalaron en los ministerios vía contratos de asistencia técnica. Estos contratos no son inversiones: son el coste de suplir la capacidad que el Estado no tenía o no quiso construir. La paradoja es crítica: el dinero europeo que debía transformar el modelo productivo ha servido, en buena parte, para financiar el modelo de gestión que impide esa transformación.
Junto a las consultoras privadas, los «medios propios» —entidades públicas como Tragsa, Segipsa o Ineco— operaron como el otro gran cauce. El recurso sistemático a estos encargos directos, sin licitación, permitió eludir los tiempos del mercado, rozando con frecuencia los límites de la legalidad. Bajo este esquema, actuaron como meros intermediarios financieros: la Administración les pagaba la tarifa oficial, ellos subcontrataron a un tercero y cobraban al Estado un recargo por costes de gestión, encareciendo artificialmente todo el proceso.
A este ecosistema se sumaron paradojas contables como la del IVA. La normativa europea lo excluye como gasto financiable, pero en España la mayoría de subvenciones al sector público se concedieron por el importe total, IVA incluido, asumiendo que para estas entidades no es deducible. El resultado es un desajuste presupuestario silencioso: ese IVA que Bruselas no financia podría constituir gasto nacional adicional.
Esta arquitectura sobredimensionada convirtió la gestión en un laberinto lento y costoso. La jerga generada lo dice todo: CoFFEE, SNCA, DNSH, etiquetado digital, subproyectos instrumentales… Cuando hace falta un glosario para gestionar el dinero, se pierde más tiempo en justificarlo que en ejecutarlo.
Toda esta asfixia metodológica se trasladó al terreno. Ante la prisa por cumplir los plazos de Bruselas, se activó un incentivo perverso: preferir proyectos pequeños, rápidos y de fácil justificación frente a las grandes inversiones industriales prioritarias. A esto se suma el drama fiscal de las ejecuciones parciales. Europa no financia obras a medias; si un ayuntamiento ejecuta el 70% de un proyecto y este se detiene, el coste recae íntegramente en el Estado.
Mirando al futuro
Las lecciones son claras. Primero, la capacidad de gestión es anterior a la captación de fondos. Segundo, la estabilidad directiva importa: la rotación de coordinadores generó pérdida de memoria institucional y discontinuidades con Bruselas. Tercero, la simplicidad de los instrumentos condiciona su eficacia: los países que mejor ejecutaron diseñaron convocatorias grandes, con pocos beneficiarios, criterios claros y ventanillas únicas.
En definitiva, la conclusión es sombría para el contribuyente español, que asistirá a la paradoja de comprobar que la mayor inyección de fondos europeos jamás recibida ha servido, en buena parte, para financiarle el TPV al carnicero del mercado de abastos y para engordar la cuenta de resultados de un puñado de consultorías, ingenierías e intermediarios públicos. Y todo ello a cambio de un severo aumento de la deuda pública que pagarán, sin haber visto un solo céntimo, sus hijos y sus nietos.